Справедливость по Адамсу.

Дж. Адамс считает, что следует оценивать систему мотивации на основе личностной оценки индивида его вклада в работу системы (компании или организации) и личных отношений между работником и руководством. То есть, человек оценивает размер вклада собственных сил с иными членами коллектива.

В данном случае работник сравнивает себя с человеком, который выполняет идентичную работу или занимает точно такую же должность. Работник не станет сравнивать себя с людьми, которые занимают более высокое положение в ранге. Стоит отметить, что оценивается и сравнивается только два основных фактора. А именно: равноценность оплаты по отношению к затраченным силам и ресурсам. При этом у человека, с которым сравниваются показатели, результаты могут быть как выше, так и равноценны. Стоит выделить три основных фактора оценки. Это: равноправие, недоплата и переплата.

Теория исследователя основывается на стремлении работника к оценке справедливости отношений как в среде коллектива, так и перед руководством. Соответственно, он оценивает справедливость или несправедливость того или иного фактора.

Несправедливость, это тогда когда человек считает, что он выполнил работу на определенную сумму, а ему заплатили меньше. Кроме этого, работник сравнивает себя и свои достижения с такими же результатами своих коллег. Соответственно, если результаты идентичны или у коллеги ниже, тогда чувство неудовлетворения может перерасти в обиду и досаду.

 

Ощущение переплаты может возникнуть только в одном случае – если работник сможет реально оценить ситуацию и увидеть, что его результаты ниже, нежели у его коллег. В данном случае может возникнуть чувство вины и досады. В свою очередь, это приводит к тому, что работник будет стремится увеличить производительность труда. Кроме этого, стоит отметить, что это чувство особенно ярко может отразиться в том случае, если работник получит максимально высокое вознаграждение по результатам прошедшего сезона, нежели все его коллеги. Соответственно, в следующем сезоне работник приложит максимум усилий чтобы увеличить свои результаты. То есть, это чувство долга не только перед руководством, но и перед своими коллегами.

Что же касается чувства справедливости, то здесь все довольно просто. Если человек видит, что его достижения оцениваются адекватно его вложенным усилиям и полученным результатам. Особенно при сравнении с достижениями коллег. Тем более, что они (достижения) действительно равны. В основном люди стремятся восстановить баланс справедливости. То есть, они любо начинают работать более интенсивно, или наоборот. В некоторых случаях работники стремятся повысить уровень оплаты своего труда.

Все выводы основываются на основании стандартного и простого эксперимента.

Были созданы три группы работников. Первой группе сказали, что они получат самое высокое вознаграждение за свой труд. Второй – наоборот, что они получат самый маленькую сумму вознаграждения. Третьей – что вознаграждение за труд будет идентичным. То есть, равным.

Результаты эксперимента оказались вполне ожидаемыми. Первая группа, которая получила самое высокое вознаграждение, показала наиболее эффективную производительность. Они стремились восстановить баланс. Вторая группа не выкладывалась и не стремилась показать высокие результаты производительности. Соответственно, результаты оказались самыми низкими. Стоит обратить внимание на то, что те, кому переплатили и те, кому не доплатили проявили неудовлетворение своей работой, чего не скажешь о ребятах, которым предложили равную сумму вознаграждения. То есть, те, кто получил справедливую компенсацию за свой труд были довольны своей работой.

Кроме этого, есть довольно частые ситуации во взаиморасчетах между администрацией и работником, которые могут проявлять неудовлетворение либо наоборот – справедливость. Это касается так называемых дополнительных (побочных) выплат. К таковым относятся все виды премий, которые полагаются добропорядочным сотрудникам за выполнение своих обязанностей. Автор данного труда выделяет три основные ситуации. Это относительное, абсолютное и уравнительное равенство.

Относительное равенство

Это надбавка, которая полагается всему коллективу в равной доли. То есть, по истечении определенного периода руководство может выдать равный процент премии всем сотрудникам.

В данном случае руководство компании либо организации предусматривает выдачу вознаграждения за проделанную работу. К примеру, администрация начислила пять процентов премии. Это получается так называемое «относительное равенство». Почему относительное? В данном случае неудовлетворение может испытать тот, у кого з/п ниже, чем у его коллег. Соответственно, при равном проценте премии выгоду получит тот, у кого зарплата (ставка) выше. Для подтверждения данной теории был проведен специальный опрос сотрудников одного из банков. Во время опроса выявилось неудовлетворение политикой хозяев банка. За высокие показатели за один период выдали премию руководству и работникам. В этом случае руководству выдали до 30-и процентов премии, а рядовым клеркам всего от 6 до 8-и процентов. При этом вклад сил был практически равным.

Абсолютное равенство характеризуется полностью равными долями начисляемой надбавки. То есть, премия выдается в денежном эквиваленте и все сотрудники получают одинаковую, установленную сумму. К примеру, это может быть как 100, так и 1000 условных единиц. В данном случае не учитывается размер з/п. в процентном соотношении разбег может быть довольно большим.

 

Уравнительная система

В этом случае одинаковое вознаграждение получат только те, кто добился равных результатов. Но при этом не учитывается размер заработной платы. То есть, один человек может получать больше, нежели второй. Несмотря на эту особенность сотрудники получат равное вознаграждение. Это касается как денежного, так и процентного соотношения. При этом будет применен метод «уравниловки».

К примеру, как всем известно, размер оплаты труда зависит от аттестации сотрудника и стоимости компании на рынке. Соответственно, при равных показателях двух сотрудников будет применен данный метод поощрения, при котором один получит большую надбавку, которая позволит уровнять оплату труда двух сотрудников с одинаковыми показателями.

Это позволяет избежать различных негативных эмоций и обид со стороны работников. В этом случае люди сами стараются избегать негатива. Для восстановления справедливости можно воспользоваться одним из основных методов.

1. Изменить личный вклад.
2. Изменить итоговый результат (это может быть изменение вознаграждения, получаемого сотрудником за свою трудовую деятельность).
3. Изменения восприятия (то есть, работнику необходимо постараться оценить свой вклад с другой точки зрения. Это касается и размера поощрения).
4. Найти иной выход (в этом случае рекомендуется либо уволиться, либо постараться перевестись в другой отдел).
5. Воздействие на работодателя (руководство) или на коллегу.

Согласно данной теории каждый руководитель должен постоянно контролировать восприятие коллективом и отдельными работниками обменов, совершаемых между работниками и компанией. Стоит обратить внимание на то, что восприятие справедливости работниками довольно субъективно. Но не смотря на это, руководитель должен своевременно реагировать на изменения в настроении как отдельной личности, так и коллектива в целом. Это необходимо для того, чтобы руководство могло своевременно реагировать на восприятие политики администрации подчиненными. Нужно постоянно заниматься формированием у работников позитивного настроения по отношению к руководству компании или организации. Все это подразумевает только то, что руководители должны постоянно общаться со своим персоналом. То есть, нужно информировать работников о всех нововведениях. Стоит постоянно объяснять и показывать выгоды работников от проводимой политики руководителей компании. Следует разъяснять все шаги, которые совершает администрация. К примеру: планы компании, относительно деятельности и сотрудников, изменения в социальной политике, за что будет начисляться премия и так далее.

В закладки: постоянная ссылка.