Уроки мотивации от мировых топ-менеджеров.

Ни для кого не секрет, что очень часто мотивационные программы не дают желаемых результатов. Возможно причина в разных взглядах лидеров и персонала на то, что для мотивации является самым важным?

«Спросите 10 руководителей, что именно мотивирует их подчиненных на впечатляющие достижения, и вы получите 10 разных ответов — задайте этот же вопрос тысячам работников, и вы получите почти идентичные ответы», — объясняет Стив Тобак, управленческий консультант и бывший топ-менеджер.

Большинство людей хотят работать в среде, где бы их ценили и где бы они имели значимую и в меру сложную работу. Однако это вполне обыденные вещи — а не что-то необычное, о чем хотелось бы рассказывать близким и друзьям. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваши работники с нетерпением ожидали завершения выходных, стремясь как можно быстрее попасть на работу, потому что там им интересно и комфортно, вам придется проявить недюжинную смекалку.

Факторы, мотивирующие отдельных людей, очень субъективны и зависят от тонких нюансов определенной ситуации. Очень часто корни мотивации в личности технаря-эксцентрика, безумно влюбленного в дело, в безумной идее или в вере команды в то, что ей по силам изменить вселенную. Поэтому вместо того, чтобы плодить малоэффективные мотивационные инициативы, ориентированные на персонал вообще, лучше заняться привитием основ, на которых основывается оргкультура некоторых выдающихся компаний. И Марку Цукербергу, и Ларри Пейджу, и Стиву Джобсу удалось создать организации, в которых люди верят: делать невозможное — это самая обычная в мире вещь.

 

Будьте героем.

Вы можете соглашаться или нет, но в каждом из нас живет ребенок, который верит в сказку и благородного рыцаря, который всегда побеждает зло. Именно эта часть нас стремится следовать за героем. Если вы искренне верите в свое видение, если убеждены, что частью своего вдохновения вы обязаны команде — этого достаточно. И не нужны проявления чего-то чрезвычайного.

Отправьте людей на поиск «Золотого руна».

Наверное, важнейшая составляющая мотивационного уравнения — это дело. Продукт, который делает решение проблемы, которую еще никто не смог решить, или позволяет людям делать невероятные вещи. Сердце почти каждого человека будет дрожать от счастья при виде вещи, в создание которой он лично участвовал, в руках тысяч и тысяч потребителей. И еще одно: почти всегда в основе нашего восхищения руководителем — не столько его личность, а в первую очередь дело, которое он в себе отождествляет.

Нанимайте тех, кто хочет последовать за вами на край света.

Если вы нанимаете персонал только для выполнения определенной работы — это все, что вы в итоге получите, даже если рядом с вами окажутся талантливые личности. Вам нужны люди, у которых было бы что-то общее с вами и которые бы на личностном уровне чувствовали бы свою причастность к вашему делу. Но при этом не забывайте: также требуется разнообразие индивидуальностей — иначе вы рискуете окружить себя клонами.

Указывайте путь.

Группе нужны направление движения и дисциплинированность, стратегия и планирование. Только тогда возможно воплотить идею в реальность. Таким образом, вам придется выполнять роль эффективного менеджера, который может хорошо наладить процесс, и одновременно быть проводником, который давал бы подчиненным воодушевление и заряжал их энергией, когда это нужно. Понятно, что не каждый учредитель может стать хорошим руководителем, но по крайней мере на первых этапах жизненного бизнеса человек может эффективно выступать в обоих амплуа.

Сделайте подчиненных героями вашей эпопеи. Иметь яркую визию (миссию компании) — это одно, а способность соединиться с людьми эмоциональными и интеллектуальными узами — это другое. Для этого необходимо личное присутствие лидера, если хотите — его здоровое самолюбие (что вовсе не означает назойливое навязывание себя вроде «А вот и я!»). Ваша команда должна иметь чувство цели, воспринимать себя как органическую часть какой-то значимой миссии. Возможно, слово «идейность» кому-то и не понравится, но именно это имеется в виду.

Творите в процессе движения.

Мы вновь и вновь обращаемся к историям успеха Facebook, Apple и Google. Но на самом деле в большинстве стартапов мало что выходит по их первым задумкам. А даже если у вас сразу появляется грандиозная идея, то, оказавшись в водовороте взаимодействия членов вашей команды, она может развиваться в совершенно непредвиденный способ. Поэтому вы должны быть открытым и адаптироваться в соответствии с изменением хода событий. Проявляйте внимание, слушайте, учитесь — ищите сигналы, которые подсказали бы вам, как создать культуру, в которой результативность команды как единого целого была бы выше, чем суммы ее отдельных составляющих.

Если вы сомневаетесь, что культура стартапа в значительной степени базируется на культе его миссии, то можем вам ответственно сказать — это именно так. Конечно, это касается не всех компаний, но самые яркие из них выросли на бескомпромиссной преданности своей миссии.

В закладки: постоянная ссылка.